Wie lange ist es her, dass sich jemand in Ihrem Vertriebsteam bei Ihrem Marketingteam darüber beklagt hat, dass zu wenig Leads und dann auch noch in nicht ausreichender Qualität übergeben wurden? Und überhaupt – die Verkaufszahlen hätten viel besser sein können, wenn das Marketing effizientere Kampagnen durchgeführt hätte? Oder sind Sie im Vertrieb und haben als Antwort vom Marketingteam gehört, dass die übergebenen Leads nicht richtig abgearbeitet und die vereinbarten Prozesse nicht sauber eingehalten wurde? Wie auch immer: Solche oder ähnliche Kommentare, entstehen aus einem Silo-Denken und Handeln, mit dem die meisten Unternehmen zu kämpfen haben.
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Dies hat nicht einmal etwas mit der Größe einer Organisation zu tun. Silos können in globalen Konzernen oder Start-Ups mit 15 Mitarbeitern auftreten. Ganz gleich wie groß, sie sind schädlich für die Fähigkeit einer Organisation, in einer sich schnell verändernden Welt als Team erfolgreich zu sein. Eine derartige verschüttete Organisation kann weder ausreichend schnell auf Chancen reagieren, noch ist sie in der Lage produktive Entscheidungen darüber zu treffen, welche Anpassungen notwendig sind, um diese Chancen zu nutzen.
Und dies gilt insbesondere für die beiden „Umsatzspeerspitzen“ eines Unternehmens, also Vertrieb und Marketing.
Woher kommt das? Wie entstehen Silos? Unserer Meinung nach spielt hier in erster Linie die Tradition, das „Wir-haben-es immer-so-gemacht“-Denkmuster eine zentrale Rolle. Die meisten Unternehmen besitzen zwar eine teils dokumentierte Marketingstrategie. Viele davon ignorieren aber zumindest selektiv nach wie vor disruptive Veränderungen am Markt und die neuen Realitäten digitaler Kommunikation. Oftmals werden dann thematische Annahmen getroffen, die zwar das eigene Absatzziel widerspiegeln, aber nicht wirklich Antworten auf die komplexen Interessen von den Individuen in Entscheidernetzwerken geben.
Der zweite Faktor, der die Bildung von Silos begünstigt, ist Zeit. Jede Organisation hat eine begrenzte Anzahl von Menschen und Arbeitszeiten an einem Tag. Jede Stunde ist kostspielig und erfordert eine ständige Priorisierung, um sicherzustellen, dass der höchstmögliche ROI bei einem möglichst niedrigen Ressourceneinsatz erreicht wird. Die Einführung neuer Prozesse bzw. die Veränderung bestehender führt oftmals zu Angstgefühlen vor dem Unbekannten.
So wird unser Erfahrung nach der Vertrieb zunächst regelmäßig zögern, konsequent einen automatisierten Lead Management Prozess einzuführen, aus Sorge darum, dass die erforderliche, regelmäßige Dokumentation im System auf Kosten der eigenen Kontaktrate geht. Im Marketing wird man sich umgekehrt schwer damit tun, neue Leadkanäle wie z.B. Social Media zu nutzen oder sich auf eine echte, dynamische Leadprofilierung einzulassen, aus Furcht, es könne „vielleicht dennoch nicht funktionieren“ und so die eigenen Ziele nicht erreichen zu können.
Der dritte wichtige Faktor bei der Entstehung von Silos ist Vertrauen. Es ist für jedermann mehr oder weniger schwer die Kontrolle über etwas aufzugeben, wofür man bis dato gewohnheitsbedingt verantwortlich war. Automatisierung und Self-Service sowohl im Marketing wie im Vertrieb sind hier gute Beispiele.
Der vierte Faktor, der Silo-Denken begünstigt, ist ein (unnötig) widersprüchlicher Methodenansatz. Obgleich sowohl Vertrieb als auch Marketing als gemeinsames oberstes Ziel die Steigerung der Profitabilität eines Unternehmens verfolgen, unterscheiden sich beide Abteilungen in der Art und Weise, wie sie dieses verfolgen.
Im Vertrieb sind die Ergebnisse schwarz und weiß – entweder produzierten sie Top-Ergebnisse, oder nicht – und der Umsatz wird letztlich immer die Grundlage für die Erfolgsmessung sein. Der Erfolg von Marketing ist dagegen weniger klar definiert. Da es schwieriger ist, Marketingmaßnahmen auf unmittelbare Akquisitionserfolge zu beziehen, ist es selten, dass Marketeers hierfür mit in die Verantwortung genommen werden.
Mauern einreißen für den Geschäftserfolg
Wie sieht in einer modernen Organisation das Zusammenspiel von Tradition, Zeit, Vertrauen und Vorgehensweise idealerweise aus? Wie entwickelt ein Unternehmen neue Prozesse oder Systeme, um Silos zu minimieren und ein effizientes, produktives Miteinander zu schaffen?
Laut der TAS-Gruppe werden 60-70% der B2B-Inhalte, die von Marketingabteilungen erstellt wurden nie verwendet, weil der Verkauf glaubt, dass er für die Zielgruppen irrelevant sei. 79% der Marketingaktionen führen dagegen niemals zu einer unmittelbaren Investition seitens eines Interessenten. Nachvollziehbar, wenn man bedenkt, dass laut Marketing Sherpa tatsächlich nur etwa ein Viertel der Marketing Leads ausreichend qualifiziert sind.
Insofern könnte man also versucht sein anzunehmen, dass natürliche Silo-Verhalten zwischen den beiden Abteilungen sei in gewisser Weise begründet. Tatsächlich geht es aber besser. Mittlerweile beginnen viele Unternehmen damit, die traditionellen Marketing- und Vertriebsabteilungen in eine verzahnte, agile Einheit zu transformieren. Diese integrierte Vertriebs- und Marketingorganisation ist in der heutigen hyper-personalisierten Verkaufsumgebung eine Grundvoraussetzung, um Standpunkte, Interessen und Wahrnehmungen eines Marktes so zu analysieren, dass Sie zur richtigen Zeit über die richtigen Themen mit genau den Protagonisten eines Buying Centers sprechen, die „sales-ready“ sind.
Durch eine solche einheitliche Ausrichtung können Rivalität und Isolation mit Kommunikation und Kooperation ersetzt werden. Es erlaubt Marketing mit dem Vertrieb ungefiltert zu arbeiten, um relevante Inhalte zu entwickeln, die den Bedürfnissen des Kunden entsprechen. Es fördert ein Umfeld, welches die Zusammenarbeit an der Entwicklung praxisnaher Strategien zulässt. Und es schafft offene Kommunikation, die dafür sorgt, dass Feedback zur Leadqualität gegeben wird und Prozesse dort gemeinsam automatisiert werden, wo sie wirklich sinnvoll sind.
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